Arbejdsmiljø og kompetenceudvikling – modsætninger eller forudsætninger?

Pernille Bottrup i konsulent i Kubix

Kompetenceudvikling og arbejdsmiljøarbejde har tradi­tionelt været adskilte områder. Et anliggende for henholdsvis HR-afdeling/uddannelsesansvarlige og arbejdsmiljøorganisation. Men behøver det at være sådan? Arbejdsglæde, trivsel og oplevelse af mening i arbejdet (godt arbejdsmiljø) skabes jo især ved at få mulighed for at levere et godt stykke arbejde, hvor man kan bringe sin faglighed og sine kompetencer i spil. Og et fagligt kvalificeret stykke arbejde kræver selvfølgelig, at man har de nødvendige kompetencer - samt har mulighed for at bruge dem. Social kapital som begreb vinder frem i disse år og er med til at bane vejen for, at arbejdsmiljø og kompetenceudvikling i højere grad ses som naturligt forbundne områder, måske sågar hinandens forudsætninger snarere end modsætninger. Gennem eksempler fra to arbejdspladser illustreres, hvori disse sammenhænge kan bestå, og hvordan man i praksis kan arbejde med at skabe dem.

Det er her, spørgsmålet om kompetencer bliver meget aktuelt: Har medarbejderne de kompetencer, der skal til, for at føre de nye praksisser ud i livet? Eller har de brug for kompetenceudvikling for at kunne løfte opgaven? Fx i form af at udveksle erfaringer med hinanden om kritiske situationer, hvor det faktisk er lykkedes at undgå, at situationerne udvikler sig, eller ved deltagelse på eksterne kursusforløb? Det er centrale spørgsmål at tage hånd om, hvis nye praksisser til forebyggelse af vold skal blive en succes. Kompetenceudvikling er derfor ofte en forudsætning for, at et konkret arbejdsmiljøproblem kan løses. Og hvad der i første omgang tager sig ud som et arbejdsmiljøanliggende, kan vise sig at rumme andre perspektiver.

Faglighed i kerneydelser som drivkraft
Kompetenceudvikling og arbejdsmiljø har gennem årene hørt til i forskellige, parallelle verdener og organisatoriske enheder på arbejdspladserne. Det første område har været en opgave for HR, uddan­nelsesansvarlige og tillidsrepræsentanter, mens den lovpligtige arbejdsmiljøorganisation med sik­ker­hedsleder, sikkerheds-/arbejdsmiljørepræsentant mv. har taget sig af det andet område. Kom­­pe­tenceudvikling som område har i bedste fald været knyttet til organisationens strate­giske over­ve­jelser om udvikling af opgaveløsning og således koblet til arbejdspladsens ’nerve’. Her er der fokus på styrkelse af kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Arbejdsmiljø­arbejdet har på sin side fun­geret i sin egen organisation med mere sparsomme direkte koblinger til diskussioner om kvalitet og udvikling af arbejdspladsens ydelser. Populært sagt har arbejdsmiljøarbejdet holdt til i en side­vogn, en parallel organisation, hvor målet har været at undgå nedslidning og ulykker samt skabe trivsel. I værste fald har de to områder været anset for hinandens mod­sætninger: at skabe bedre kvalitet i ydelserne og øget produktivitet kunne ikke forliges med at skabe et bedre arbejdsmiljø. I mange andre tilfælde har de to områder blot levet hver deres adskilte liv.

Der sker imidlertid ændringer i disse år, som tydeliggør behovet for at tænke områderne sammen. Der er således kommet øget fokus på kerne­ydelsen i arbejdet. En af grundene til det er, at arbejdet i stadig højere grad bliver en del af vores identitet, og for at vi kan se os selv i arbejdet, skal det give mening for os. Og det, der skaber trivsel for os som medarbejdere og mening i arbejdet, er først og fremmest mulig­hed for, at vi kan koncentrere os om ’at passe vores arbejde’ - at pleje de ældre og de handicappede, at yde god rådgivning og vejledning til borgerne, at passe de grønne områder osv., dvs. at varetage kerneydelserne. Med nedskæringer på det kommunale område bliver der også ad den vej behov for at fokusere på de primære ydelser, og hvordan de kan leveres bedst muligt inden for de økonomiske rammer. Evne til at sam­arbejde effektivt om løsning af kerneopgaven - den relationelle koordinering, som den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell kalder det - bliver afgørende. Styrkelse af kom­petencer og faglighed går således hånd i hånd med bedre trivsel og godt psykisk arbejdsmiljø, som vi også skal se i det følgende caseeksempel.

Faglig stolthed og arbejdsglæde i ældreplejen
På et demensplejecenter har de brugt kompetenceudvikling af medarbejderne som et led i både at styrke kvaliteten af plejen og øge medarbejdernes arbejdsglæde, trivsel og oplevelse af mening i arbejdet. Filosofien har været, at ved at styrke medarbejdernes faglige beredskab bliver de bedre i stand til at håndtere forskellige situationer med de demente. Det betyder, at der bliver færre konflikter med beboerne, og når de alligevel opstår, er personalet bedre i stand til at give bud på hvorfor. Svære situationer bliver således ikke fortrinsvis et spørgsmål om den enkeltes manglende evner, men en faglig problemstilling som kan diskuteres i medarbejdergruppen. Problemer kan i højere grad vendes udad end indad. Det øger oplevelsen af at være fagligt kompetent og reducerer lidt af den belastning, det er at arbejde med demente. Det giver energi at se, at man kan håndtere fagligt vanskelige problemstillinger, og det kan medvirke til, at man i højere grad ser svære situationer som faglige udfordringer end primært som belastninger.

Inden for de forholdsvis sparsomme uddannelsesbudgetter har de på centret arbejdet dels med ekstern kursus-/temadagsdeltagelse, dels og ikke mindst med at skabe plads til struktureret læring i hverdagen. De har fælles møder, hvor de fokuserer på en enkelt beboer og diskuterer handleplan for denne. I de enkelte teams har de jævnligt sparring med hinanden om håndtering af især de vanskelige beboere – det er blevet almindeligt at bede om tips og gode råd hos kolleger. Arbejdet i teams betyder også, at det bliver nemmere at rokere rundt på, hvem der tager sig af hvilke beboere, fordi teamet kender til alle beboere i deres afsnit. På den måde kan de aflaste hinanden, hvis en kollega i perioder ikke magter byrden med de svære, ofte udadreagerende beboere.

I dag er den faglige stolthed i arbejdet endnu større end tidligere og oplevelsen af mening og arbejdsglæde er generelt høj. Som sidegevinst har aktiviteterne også bidraget til at fastholde gode medarbejdere og rekruttere nye, bl.a. til et fast vikarkorps. Arbejdsmiljøbelastningerne er dog stadig store. Til gengæld er tilliden til hinanden stor. Der er åbenhed om det, man gør, man kan få forklaringer og hjælp hos kolleger, hvis der er brug for det, og eventuelle faglige uoverensstemmelser kan bringes op. Fx om det er vigtigst at prioritere et bad til beboeren eller en lille gåtur. Samtidig vil medarbejderne generelt gerne hjælpe og aflaste hinanden, fordi der er en oplevelse af, at det er gensidigt. Samarbejdet på tværs af faggrupper og mellem leder og medarbejdere fungerer godt. Man kan sige, at demenscentret er karakteriseret ved høj social kapital.

Social kapital som brobygger
Både i arbejdet med arbejdsmiljø og med kompetenceudvikling er der kommet en stigende opmærksomhed på, at selv om rammerne er i orden – at arbejdet har en vis variation, at der er en vis autonomi i udførelsen, at man som medarbejder har mulighed for at komme af sted på kurser, osv – er det ingen garanti for et godt arbejdsmiljø eller en reel kompetenceudvikling, der fører til ny praksis. Det kan være vigtige, men ikke tilstrækkelige forudsætninger. Relationerne på arbejdspladsen har også en afgørende betydning. For eksempel er det svært at bruge de ting, man lærer, hvis ikke ens kolleger er indstillet på, at man gør tingene anderledes, end man plejer, og hvis ikke lederen bakker op. Omvendt kan gode relationer i et vist omfang modvirke negative følger af et hårdt arbejde, som det for eksempel var tilfældet på det tidligere omtalte demensplejecenter.

Social kapital handler netop om relationerne på arbejdspladsen. Er de kendetegnet ved tillid, oplevelse af retfærdighed og god samarbejdsevne, har arbejdspladsen en høj social kapital.

Tillid handler ikke om at være gode venner, men om man kan stole på hinanden i opgaveløsningen. At man har tillid til det, en leder eller kollega siger, og at man oplever en sammenhæng mellem det en leder/kollega siger, og det vedkommende gør, som det var tilfældet på demenscentret.

Retfærdighed refererer både til fordeling af opgaver og ressourcer og til selve processerne omkring centrale beslutninger og prioriteringer. Gennemsigtighed, åbenhed og involvering er centrale elementer i oplevelsen af retfærdighed i dispositionerne på arbejdspladsen. Samtidig er det vigtig at opleve en gensidighed i relationerne – at man kan regne med selv at få hjælp eller blive aflastet, når der er behov for det, som i eksemplet ovenfor.

Med Samarbejdsevne menes evne til at samarbejde om løsning af kerneopgaven. Det kræver god koordinering og kommunikation, god relationel koordinering. Fælles mål, fælles sprog, gensidig respekt, præcis og løbende kommunikation er væsentlige elementer i dette. Overhovedet at have anledninger til med hinanden at drøfte, hvordan vanskelige situationer i arbejdet kan håndteres, er et vigtigt fundament. Anledningerne kan både være formelle (i form af møder o.l.) og uformelle, som når demenscentrets medarbejdere spontant drøfter faglige spørgsmål i teamet i forbindelse med løsning af de daglige arbejdsopgaver.

Som begreb bygger social kapital bro mellem arbejdet med at styrke kvalitet og produktivitet i arbejdet, hvor kompetenceudviklingen spiller en central rolle, og arbejdet med at sikre tillidsfuldt samarbejde præget af åbenhed og inddragelse, som bidrager til øget trivsel og bedre psykisk arbejdsmiljø. Det fremgår også af det næste caseeksempel.

Styrket fælles faglighed og bedre arbejdsmiljø
På en specialpædagogisk institution har ledelsen haft et ønske om at styrke etableringen af et fælles fagligt fundament for det pædagogiske arbejde. Forventningen har været, at det ville skabe større tryghed og sikkerhed i den daglige opgaveløsning til glæde for både brugere og medarbejdere. Brugerne ville møde mere entydige beskeder og forventninger fra medarbejderne, større klarhed i signalerne, som ville gøre dem mindre forvirrede. Medarbejderne ville få en større pædagogisk værktøjskasse at trække på, så konflikter med brugerne og også magtanvendelser kunne reduceres.

Institutionen har derfor sendt leder og et par medarbejdere på eksterne kurser inden for nyere pædagogiske metoder (bl.a. neuropædagogik). Efterfølgende har disse medarbejdere arbejdet med dels at få formidlet deres viden til kollegerne, dels sammen med dem at få omsat viden og redskaber fra kurserne til praksis, der giver mening og kan bruges hos dem selv i deres daglige opgaveløsning. De har holdt fælles seminarer for hele medarbejdergruppen, hvor de har præsenteret centrale begreber og metoder fra kurserne. I de enkelte team har de derefter arbejdet med at gennemføre neuropædagogiske udredninger på deres egne brugere og anvende erfaringer fra dette arbejde i de handleplaner, der er udarbejdet for brugerne.

Arbejdet med de nye pædagogiske redskaber har ikke nødvendigvis handlet om at etablere ny praksis. Det har i ligeså høj grad drejet sig om at bruge teori og metoder til at forklare, hvorfor det, medarbejderne gjorde i forvejen, var godt og virkningsfuldt. Det har givet begreber og et udvidet sprog til at sætte ord på, hvad medarbejderne gør, og hvorfor det virker - på deres pædagogiske faglighed. Et præcist fælles sprog og en fælles videnplatform fremhæves netop inden for social kapital-tilgangen som centrale forudsætninger for en stærk relationel koordinering og dermed for evnen til at etablere et velfungerende samarbejde omkring løsning af arbejdspladsens kerneopgave.

Den styrkede faglighed, som arbejdet med neuropædagogik mv. har bidraget til, har også betydet, at nogle situationer i hverdagen tackles lidt lettere, og det medvirker til at skabe bedre arbejdsmiljø: ”Tidligere kunne jeg ofte være i en konfliktrolle i forhold til beboerne. Nu har jeg fået nogle redskaber til at forstå dem bedre og det har givet mig et overskud, så jeg kan være mere nærværende i relationen med dem”, som en medarbejder formulerede det.

Kompetenceudvikling og arbejdsmiljø skal håndteres organisatorisk
I begge de to eksempler har et omdrejningspunkt i de igangsatte aktiviteter været et ønske om at skabe en endnu bedre hverdag for brugerne. For det er først og fremmest trivsel for brugerne og oplevelsen af at gøre en forskel i arbejdet med dem, der skaber arbejdsglæde og trivsel hos de ansatte. Medarbejderne vil gerne levere et kvalificeret stykke arbejde i hverdagen, som de er fagligt stolte af. En styrket faglighed via systematisk kompetenceudvikling baner derfor vej for såvel øget kvalitet af arbejdet som oplevelse af mening og tilfredshed blandt medarbejderne.

En væsentlig grund til, at initiativerne på de to arbejdspladser har båret frugt, er, at arbejdet med kompetenceudvikling begge steder er organisatorisk forankret. Det er knyttet til strategiske overvejelser om, hvordan de kan styrke arbejdet med deres brugere. Det er tænkt som organisatorisk læring, som i princippet involverer alle medarbejdere. Selv om ikke alle deltager i alle kompetenceudviklingsaktiviteter, forventes aktiviteterne at sætte sig spor i den fælles praksis på arbejdspladsen, blandt andet ved at medarbejderne løbende drøfter opgaveløsning og faglige dilemmaer med hinanden. Og der er skabt rammer for og læringsrum, hvori denne udveksling kan foregå i form af fælles møder, mulighed for sparring i teams mv. Det gør det også nemmere at få omsat nogle af de indtryk, som er hentet på kurser og temadage, til en ny praksis, der giver mening og er realistisk på arbejdspladsen.

Kompetenceudviklingen bliver på denne måde ikke en løsrevet aktivitet, hvor det er op til den enkelte deltager/medarbejder at skabe legitimitet om ny videns relevans og få den ’oversat’ til en ny gangbar praksis. Det bliver tværtimod en fælles opgave og derfor betydeligt lettere at forankre på arbejdspladsen.

Er der ingen ugler i mosen?
Kan arbejdsmiljøudfordringer altid løses ved hjælp af kompetenceudvikling? Og fører kompetenceudviklingsaktiviteter altid til et forbedret arbejdsmiljø? Hænger arbejdsmiljø og kompetenceudvikling med andre ord altid naturligt sammen? Som artiklen har peget på, er koblingspunkterne mange. Parallellerne er ikke mindst nemme at se, når vi taler om psykisk arbejdsmiljø.

Det kan være vanskeligere at se dem, når det handler om det fysiske arbejdsmiljø. Støjgener og faglighed har ikke nødvendigvis noget med hinanden at gøre. Samtidig kan en potentiel risiko ved altid at tænke områderne arbejdsmiljø og kompetenceudvikling sammen være, at visse arbejdsmiljøspørgsmål (fx fysiske, ergonomiske) og den specifikke ekspertise til at håndtere dem bliver overset.

Det er således ikke alle arbejdsmiljøspørgsmål, hvor kompetenceudvikling er en del af løsningen. Men i rigtig mange tilfælde giver det overordentlig god mening at tænke de to områder sammen. Det er faktisk ofte en forudsætning for at nå de ønskede resultater.

Inspiration til videre læsning

-       De skjulte velfærdsreserver. Viden og visioner om offentlig ledelse med social kapital, Væksthus for Ledelse 2011.

-       Social kapital på social- og sundhedsområdet, BAR Sosu 2010.

-       Peter Hasle m.fl: Ledelse med social kapital, L&R Business 2010

-       Tage Søndergård Kristensen: Trivsel og produktivitet – to sider af samme sag, HK/Danmark 2010

-       www.kk.dk/projekttrivsel

-       www.meningiarbejdet.ruc.dk  (Vil først være i funktion ultimo juni 2011)