Innovation som Kompetenceudvikling
Af antropolog Kirsten Engholm Jensen og innovatør, Ulla Grøn, MidtLab, Region Midtjylland
"Selv om vi skulle arbejde målrettet med innovation af kostpolitik, fik jeg så meget ud af det, at jeg kan bruge metoderne mange andre steder i mig daglige arbejdsliv"
Sådan sagde en sygeplejerske blandt andet, da hun blev interviewet om, hvilke resultater der var kommet ud af en innovationsproces. Hvordan kan det være? Hvad er det, der gør, at innovative arbejdsmetoder sætter alle mulige andre processer i gang og inspirerer på tværs af vores daglige opgaver?
Hvorfor innovation?
Innovation er på dagsordenen. Det har den måske altid været for nogle, fordi det at arbejde eksperimenterende og nytænkende er en tilgang, som kan falde helt naturligt. For andre er det vanskeligt eller måske uden mening. Men nu er der en fælles dagsorden i den offentlige sektor, der siger, at vi er nødt til at nytænke og arbejde eksperimenterende. Argumenterne ligger lige for - vi bliver flere ældre og dermed færre i den arbejdsdygtige alder, vi stiller høje krav til de offentlige ydelser, og vi har en global økonomi, der udfordrer det danske velfærdssamfund.
Så i den offentlige sektor er der grunde nok til at arbejde innovativt. Det kræver naturligvis særlige kompetencer, som vi må lære os, før vi kan gå i gang med arbejdet. Men omvendt viser det sig også, at når man ikke længere bare kan løse sin arbejdsopgave, som man plejer, så går mange uden videre i gang med at eksperimentere og prøve noget andet af. På den måde er innovation også i selv kompetenceudvikling, fordi udfordringerne tvinger os til at nytænke vores faglighed.
Inkrementel og radikal innovation
Den inkrementelle innovation er den, der gradvist vokser frem, når man i dagligdagen får øje på, at en opgave kan løses smartere, måske endda helt udelades eller erstattes af noget andet. Det kan f.eks. være væsentlige forbedringer af redskaber eller hjælpemidler, der er nødvendige for en opgaves løsning. Nogle vil gerne diskutere, om inkrementel innovation i virkeligheden er innovation… er det ikke 'bare' kvalitetsudvikling. Den diskussion vil vi ikke gå ind i her. Det væsentlige må være, at en daglig udfordring afhjælpes på nye måder, der giver mere værdi for borgerne.
Den radikale innovation er en væsentlig forbedring eller et nyt produkt, der for alvor laver om på tingenes tilstand - og på vores opfattelse af sammenhænge. Når en radikal innovativ løsning er blevet sat i verden, kan det bagefter synes så indlysende, at man kan tænke: Hvorfor gjorde vi det ikke noget tidligere?
Et eksempel: Patienthoteller. De er i dag en både økonomisk og kvalitativ succes. Men da ideen blev undfanget i Sverige, var det bestemt ikke et indlysende initiativ. Noget af det radikale var, at synet på patienten blev differentieret i (mindst) to kategorier: De meget syge - og dem, der havde behov for en vis grad af tryghed og mulighed for hurtig hjælp, hvis det skulle blive nødvendigt. Denne sidste gruppe valgte man at betragte som gæster, snarere end som patienter. En erkendelse var, at i så fald måtte en hotelkæde være mere kompetent til at designe løsningen, end hospitalet selv var.
Fagligt valgte man at lade omdrejningspunktet være generalister, nemlig sygeplejersker, i stedet for specialister: lægerne. Patienthoteller gav altså en massiv flytning af både opgaver, ansvar og kompetencer. Og det har ændret grundlæggende på vores syn på patienter og på fagligheder og roller.
Hvordan kan man nytænke?
Det lyder jo meget nemt - man skal bare tænke nyt. Men når vi mennesker er velsignet med en hjerne, der gør os i stand til at akkumulere erfaring, være skeptiske overfor forandringer og i det hele taget sikre vores overlevelse ved at holde os til det, der virker… ja, så er det måske ikke så enkelt alligevel. Nyere hjerneforskning har påvist, at vi bruger præcis de samme centre i hjernen, når vi erindrer (f.eks. et årsmøde), som når vi skal prøve at forestille os årsmødets udformning og indhold 20 år ud i fremtiden.
Men mennesket er også udstyret med en utrættelig nysgerrighed. Hjulet, telegrafen, måneraketten… de er udtryk for høj innovationstrang og kompetenceudvikling, uden at menneskeracen af den grund er gået under.
Det, der oftest sætter innovation i gang, er en tilsyneladende uovervindelig forhindring eller en tvingende nødvendighed. Nøden eller forhindringen skubber os så langt ud af vanens forestillinger, at vi kan tænke nyt. Der er flere af eksempler på, at de besparelser på tocifrede %-beløb, som mange i den offentlige sektor har stået overfor, giver de ansatte mod til for alvor at ændre på de kendte måder at løse opgaverne på. Radikale udfordringer sætter naturligt nytænkning i gang, men det viser sig igen og igen, at de radikale udfordringer ikke uden videre føder radikal nytænkning. Vi kommer automatisk til at forstå det nye med de centre i hjernen, vi også erindrer med, dvs. vi ser det nye, som om det er noget, vi allerede kender og forstår. En af de største barrierer for at udvikle innovationskompetencer er derfor vores egen hjerne!
Det er en nyttig og vigtig viden, når man sætter sig for at arbejde med innovation. Og det betyder, at man skal arbejde med metoder og redskaber, som hele tiden udfordrer de kendte tankegange og aflærer gamle vaner og rutiner. At arbejde med innovation er at bevæge sig ud på gyngende grund, fordi man må slippe trygheden i det, man kender. Netop derfor er innovationsarbejde heller ikke nødvendigvis for alle. Hvis man har det bedst med fastere rammer og tydelige arbejdsopgaver, skal man lade andre om at innovere – indtil man selv er parat.
Hvordan hjælper man innovationer på vej?
Når man skal arbejde innovativt uden at sætte alt over styr - dvs. systematisk finde og prøve sine nye ideer af for at se, om de virker - så er der forskellige måder at nærme sig på:
1) At arbejde undersøgende med innovationsspørgsmål
At arbejde innovativt er altid undersøgende. Det er ikke muligt på forhånd at sige, at det er en bestemt løsning, der skal bruges, for hvis man allerede kender løsningen, har man ikke nytænkt. Det er nødvendigt at gå eksperimenterende til værks og hele tiden have for øje, om det virker bedre. I stedet for at sætte sig et fast mål, stiller man derfor et innovationsspørgsmål. Det tager afsæt i den udfordring, man står over for.
At arbejde med innovationsspørgsmål er ikke nemt. Spørgsmålet skal være visionært, det skal være inspirerende og motivere til at gå i gang, og det har ikke en umiddelbar løsning. "Hvordan kan vi arbejde mere sammen på tværs af faggrænser?" er f.eks. et udmærket spørgsmål, men det er ikke innovativt, for det indeholder ikke en vision. "Hvordan kan vi styrke monofagligheden ved at arbejde mere sammen på tværs?" er allerede meget bedre. Her er en vision, nemlig styrkelse af monofagligheden, spørgsmålet har ingen åbenbar løsning, men er det motiverende nok? Giver det lyst til at løfte blikket fra daglig drift og undersøge nye veje? Innovationsspørgsmålet skal nok have en tur til, for det tager tid at arbejde undersøgende. Man skal være insisterende og blive ved, indtil man fornemmer, at nu lyder spørgsmålet lige præcis, så man har lyst til at gå i gang og ved, hvad man vil stræbe efter.
Ikast Brande Kommune og Silkeborg Kommune arbejder med innovationsspørgsmål og har du lyst til at vide, hvordan de arbejdede med innovationsspørgsmål på et rehabiliteringscenter, så læs mere her
2) Professionel nysgerrighed
Nysgerrighed er en vigtig innovationskompetence, og den kan mere systematisk sættes i ramme som professionel nysgerrighed, dvs. en metode til at undersøge og finde inspiration hos andre. Gad vide hvordan ergoterapeuterne arbejder med praktikforløb, kunne sygeplejerskerne spørge og for at undersøge det lave feltarbejde nogle dage. Følge situationer med professionel nysgerrighed, dvs. lave en klar aftale om ide og formål, så alle er med på, hvorfor der pludselig er en "fremmed" med og efterfølgende udveksle iagttagelser og refleksioner. Det kræver ikke megen organisering, og det giver stor gevinst, for der er meget at hente selv hos nærmeste kolleger. Den største udfordring er nok at tage modet til sig, hvis ikke der allerede er tradition for den slags.
Professionel nysgerrighed handler om at iagttage, hvad andre gør, men handler også om at tage de andres perspektiv. Hvis jeg nu så opgaven med deres øjne, hvad ville jeg så se, som jeg ikke selv ser? Måske det viser sig, at jeg har blinde pletter? I arbejdet med innovation er brugerens perspektiv meget i fokus, fordi der er så stor forskel på, hvordan og hvilke muligheder f.eks. sagsbehandleren og den sygemeldte borger ser. At tage de andres perspektiv kan ganske enkelt handle om at spørge borgeren, hvordan det hele ser ud i hans perspektiv. Umiddelbart skulle man ikke tro, at det er nytænkende og grænseoverskridende, men det er vores erfaring, at når flere offentligt ansatte bliver konfronteret med spørgsmålet: "Har du spurgt dem?" - ja, så smiler de lidt og siger "Nææh".
Får du lyst til at vide, hvordan medarbejdere på sjællandske og jyske biblioteker har arbejdet med professionel nysgerrighed, så læs mere her
3) Prøvehandlinger
Den eksperimenterende og undersøgende måde at arbejde på hjælpes på vej med prototyper og prøvehandlinger. Prototyper kender vi f.eks. som den smarte bil på en udstilling eller som andre produkter, der er under udvikling. Prøvehandlinger ligner prototyper, men har en arbejdsgang i stedet for et produkt i fokus. Det, der kendetegner protyper og prøvehandlinger, er, at de forsøger at realisere en god ide, og der skal mange forsøg til, før man ved, hvad der virker. Den første er derfor aldrig det endelige resultat, men fordi man udvikler den til den næste og den næste, bliver man hurtigt klar over, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Fejlene kommer til syne, inden det hele bliver sat i drift.
Den måde at arbejde på er helt central for innovation. Man skal turde gøre noget og ikke kun tale om de gode ideer. Man skal turde prøvehandle, som f.eks. medarbejderne på et forsorgshjem, der som opstart på en længere visionsproces satte sig for at lære, hvordan man kan bruge sin mobiltelefon til at filme med, for med den at få nye billeder af deres egen arbejdsplads. De indgik et samarbejde med Lommefilm, og det konkret at gøre noget helt nyt og anderledes fik stor gevinst for det videre forløb.
De arbejder bl.a. med prøvehandlinger i Svendborg Kommune og læs her et eksempel på, hvordan man kan prøvehandle, selv når kvaliteten af ydelsen allerede er helt i top.
4) At arbejde på tværs
At arbejde innovativt handler altid om at involvere andre, dels fordi flere perspektiver giver bedre og flere ideer til forbedringer, dels fordi det eksperimenterende arbejde med prøvehandlinger foregår som en del af det daglige arbejde. Innovation sker ikke i en lukket projektgruppe, men i et åbent og engagerende felt på tværs af faggrænser, sektorgrænser, ja mange former for grænser. Samarbejde mellem den offentlige og private sektor skaber innovation ligesom samarbejde mellem den offentlige og den 3. sektor, de frivillige skaber innovation. Det er drevet af nødvendighed og nytænkning mange steder, men der er fortsat masser af situationer, hvor det ikke ligger lige for. De offentlig ansatte ser ikke muligheden, eller er tøvende overfor, hvordan det skal gribes an. Det er altid det letteste at samarbejde med de sædvanlige og holde sig inden for sin faggrænse. Men hvad nu hvis man faktisk styrker sin faglighed ved at arbejde på tværs, fordi man opdager nye sider og styrker ved sit fag ved at mødes i nye sammenhænge?
En vigtig innovationskompetence er derfor at ville sætte sin faglighed i spil, fordi man tror på den og tror på, at man i mødet med andre kan opdage nye sider af den. Et ganske enkelt spørgsmål at stille sig er derfor: "Gad vide, hvem der i øvrigt ved noget om det, jeg arbejder med? Hvem kunne være med til at forbedre vores ydelse og skabe merværdi? Hvem ville f.eks. kunne lave forretning på vores gode ide til, hvordan man nemmere og hurtigere får børnehavebørn i flyverdragterne? Hvem ude i det frivillige arbejde møder f.eks. den unge kontakthjælpsmodtager og kunne blive støtteperson? Hvad mon bibliotekarerne f.eks. kan bidrage med til aktivitet i vores venteværelse?" Når billedet er klart, er der kun kontakten tilbage. Den kan gå gennem ledelsen, men også direkte, som en første undersøgelse af mulighederne
Et konkret eksempel på hvad Vejle Kommune har gjort, som del af et større innovationsprojekt - Usebox - kan du læse her
5) Innovation og ansvar
Arbejdet med innovation kræver, at de, der arbejder eksperimenterende, tager ansvar og er indstillet på, at den arbejdsform betyder, at man kommer til at begå fejl. De fejl, der begås, må ikke skjules, men skal frem i det åbne, så man kan lære af dem. Den enkelte medarbejder skal kunne udøve ledelse og have retten til at vurdere, hvad der virker, og hvad der ikke virker, i prøvehandlingerne. Naturligvis sammen med de andre involverede, men det er vigtigt, at det ikke er beslutninger, der lægges op til styregrupper eller ledere, der er langt væk fra der, hvor det eksperimenterende arbejde reelt foregår.
Innovation forudsætter derfor, at lederne tydeligt anerkender de udfordringer, der kræver nytænkning, og at den eksperimenterende arbejdsform er nødvendig for reelt at opnå innovative forbedringer. Lederne skal lige så vel som medarbejderne udvise ansvar, men også risikovillighed, både fordi innovationsarbejdet vil synliggøre fejl og arbejdsgange, der burde have været bedre, og fordi den eksperimenterende arbejdsform forudsætter, at de fejl, der opstår undervejs, bliver gjort synlige og genstand for læring. Det er en udfordring i en offentlig sektor, der længe har været kendetegnet ved ambitionen om en nul-fejlskultur, dvs. en kultur, hvor ingen begår fejl. Og derfor også et eksempel på de forestillinger, som nytænkningen kræver, at vi ændrer på.
Læs her hvad ansvar betyder for innovationsprocessen i Fredericia Kommune.
Konklusion: Innovation som kompetenceudvikling
Som vi har vist, kræver arbejdet med innovation - ud over det ikke ubetydelige forhold, at man så at sige skal arbejde imod sin hjerne - en række kompetencer. De kan kort formuleres som kompetencer til:
- at have øje for udfordringen og ikke kun den gode ide.
- at arbejde undersøgende og vedholdende at stille de rigtige spørgsmål
- professionelt at arbejde med sin nysgerrighed
- at udvise mod og være indstillet på at undersøge de fejl, der opstår undervejs
- med tro på egen faglighed at kunne arbejde på tværs
- at tage ansvar og udvise risikovillighed sammen med sin ledelse
Disse kompetencer er nødvendige og skal udvikles, før man kan tale om en innovationskultur. Men vi kan også vende perspektivet om og sige, at innovation i sig selv er kompetenceudvikling. Lad os vende tilbage til sygeplejersken, som vi i begyndelsen af artiklen citerede for at sige, at hun kunne bruge metoderne fra en helt konkret innovationsproces til andre opgaver i sit arbejdsliv.
Udgangspunktet for den konkrete proces var en nødvendighed: At få flere måder, hvorpå man kan hjælpe småtspisende beboere til at spise. Det er en stående udfordring, som ikke er nem at overkomme. Men sygeplejersken og kollegerne havde modet og nysgerrigheden. Ledelsen bakkede op om initiativet og var med på at skabe det nødvendige rum for at eksperimentere. De fagligt kompetente medarbejdere tog ansvar og turde sætte egen faglighed på spil. Og 'den besværlige hjerne' blev hjulpet på rette vej af samarbejde på tværs af fagligheder og afdelinger, af viljen til at arbejde undersøgende og eksperimenterende, af de muligheder, som det gav at arbejde med prøvehandlinger og af den tvingende nødvendighed. Så sygeplejersken og hendes kolleger fandt flere nye veje ind i et vanskeligt felt. Nogle af prøvehandlingerne gav ikke det store resultat. Andre gav anledning til ændrede arbejdsgange og retningslinjer. Og en enkelt er blevet til et decideret forskningsprojekt, hvor der vil blive skabt ny viden på området.
Så med de resultater er sygeplejerskens udsagn forståeligt og inspirerende. Det er kompetenceudviklende at arbejde innovativt, fordi ens faglighed og erfaringer bliver sat i spil på nye måder, fordi det giver værdi til ens 'kunder', og fordi nye kompetencer viser sig i opgaveløsningen. Held og lykke med det næste innovationsarbejde, I giver jer i kast med!